高天乐：5年再造20个千万富翁
高天乐：5年再造20个千万富翁
因为正泰、德力西江湖地位的显赫，我们一开始并没有注意到天正----一家同样以生产低压电器起家的温州企业。然而就在对温州企业的数天采访中，记者不断地听到了这个企业的名字。
话题源于天正集团董事长兼总裁高天乐。这是一个不一样的温州人，温州老板中少有的大学毕业生，他的眼界与胆识为外界包括温州人所肯定。从率先在温州企业中进行股权改造，到开掉企业的老臣子甚至父亲，再到把一大批博士硕士稳在企业内部；从传统家族企业到蚂蚁军团再到集团内１００名百万富翁，高天乐挥舞着带上天鹅绒手套的铁手，以温州人前所未有的热情导演着企业人才运作中最为华丽的一幕。“人”成为这个号称拥有最多人才的温州民营老板高天乐乃至温州企业界所津津乐道的话题。在传统家族制异常牢固、人才奇缺的温州，高天乐成为第一个把企业换血运动进行到底的人，他被誉为温州“最具合作精神的企业家”。
“让５０岁以上者出局”，“我要再造就２０个千万富翁”，“做一个天天快乐的总裁”……高天乐的论调给予了我们巨大的新鲜感，在温州众多的民营企业主中，高天乐仿佛是一个异数。然而，就在上海证券大厦的第２３层上，记者见到却是一个温和得没有一点棱角的高天乐。他一直在友善而耐心地倾听与注视。高天乐坚信，人是自己制胜的武器；而我们则相信，擅长人际之术是高天乐用人制胜的武器。
在中国４００富人榜里，高天乐名列第１３５位，个人总资产７．２亿元。天正之天者，无穷无荆高天乐常常想到的是未来，未来的人未来的事，而留给天正和自己的天空则同样无限广阔。
不一样的温州人
温州人以善于经商闻名于全国。与众多的温州老板一样，高天乐白手起家，用14年时间把一个只有5万元8名员工的小小作坊做成一个产值达46.5亿元的以工业电器为主导产品的大型企业。然而高天乐又与大部分的温州老板不一样，他本科毕业后当了7年的中学老师，他是当年创业的温州老板中为数不多的“知识分子”。在此后的企业经营与管理上，高天乐不止一次地显示了自己的与众不同。
1994年5月到1996年年底，高天乐联合了同是经营低压电器的七家颇具实力的企业共同组建了天正集团公司，第一次打破了温州企业传统的家族制模式。
1997年1月，天正集团开始接受管理层和骨干人员参股，在不到两个月的时间里，集团所有管理人员都成了天正集团公司的股东，募集到的资金超过2000万元。2002年3月16日，2003年3月16日，天正集团在雁荡山召开全体股东大会，对最早参股的两名董事进行职务调整，以一句“让50岁以上者离开”，把自己的父亲和亲戚从公司管理层的座椅上“请了下来”，高天乐的决断在温州引起了一场不小的震动。每年，高天乐花费在员工培训和深造上的费用高达500万元，目前集团有7名中层骨干就读于中欧国际工商学院，一个人的费用就高达23.8万元，全由集团支付。在把握和处理人与企业之间的问题上，高天乐给温州人的感觉永远是超前并且大胆。
赢周刊：回顾你的创业过程，你做的很多事情给人的印象是很不温州。对此，你对自己又有着怎样的评价？
高天乐：我是土生土长的温州人。温州人就是胆子比较大，敢冒风险，做人做事情雷厉风行，做企业比较注重业绩，如果做不好马上拿钱走人，感情比较淡薄，但做事情特别能吃苦。我想在很多地方我和温州老板其实是一样的，但某些观念和做法我的确显得不一样。
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高天乐：可以这样说。温州很多老板其实是很现实的。人招来之后要马上能用，不行就得走人。而我则会稍微缓一缓。因为我要把问题考虑得更长远一些。比方说招进来的人不能马上发挥效益，他们可能需要更长的时间去适应和学习，当我愿意付出成本的时候我就会把这些人留祝当然，原则我还是会遵守，对公司发展无利的人就一定要走。
赢周刊：事实上，这是一种重视人才的观念在起作用。天正的很多做法，比方说股权改造、员工参股、高薪高培训费用等，都体现了一个企业家对人才和知识的尊重。在很多温州人眼里，你对于人才的重视几近执著。在这方面，你为什么会有如此深的感触？
高天乐：我的教师经历肯定带给我一定的影响，我知道知识的力量。在创办企业的早期，我就很看重这点了，也许很多人会觉得我太过重视人才，但我并不这样认为。在创业的过程中，你会发现同一件事情不同的人去做结果是不一样的，假如这个人比较优秀，那结果会很不错，如果这个人比较差，那结果可能要比预想的坏很多，人才的作用往往在这个时候显现出来。你看过的许多管理书籍也会告诉你，人力资源是公司最重要的资源。一个企业持续保持强劲竞争力的关键是它的组织能力，而人是实现组织竞争优势的根本，由人力资源构成的组织优势是对手无法模仿的，这就是我一直致力于打造“学习型企业”的原因。我认为一个企业发展的目标能不能实现，跟企业的资源是否匹配是有关系的。就人力资源来讲，无论你的员工是否有良好的教育背景，他们都是需要培训，需要学习新的知识的。而我们则比较愿意投入资金让他们学习并掌握企业经营管理的知识和技术，特别是解决实际问题的能力。
因为正泰、德力西江湖地位的显赫，我们一开始并没有注意到天正----一家同样以生产低压电器起家的温州企业。然而就在对温州企业的数天采访中，记者不断地听到了这个企业的名字。
话题源于天正集团董事长兼总裁高天乐。这是一个不一样的温州人，温州老板中少有的大学毕业生，他的眼界与胆识为外界包括温州人所肯定。从率先在温州企业中进行股权改造，到开掉企业的老臣子甚至父亲，再到把一大批博士硕士稳在企业内部；从传统家族企业到蚂蚁军团再到集团内１００名百万富翁，高天乐挥舞着带上天鹅绒手套的铁手，以温州人前所未有的热情导演着企业人才运作中最为华丽的一幕。“人”成为这个号称拥有最多人才的温州民营老板高天乐乃至温州企业界所津津乐道的话题。在传统家族制异常牢固、人才奇缺的温州，高天乐成为第一个把企业换血运动进行到底的人，他被誉为温州“最具合作精神的企业家”。
“让５０岁以上者出局”，“我要再造就２０个千万富翁”，“做一个天天快乐的总裁”……高天乐的论调给予了我们巨大的新鲜感，在温州众多的民营企业主中，高天乐仿佛是一个异数。然而，就在上海证券大厦的第２３层上，记者见到却是一个温和得没有一点棱角的高天乐。他一直在友善而耐心地倾听与注视。高天乐坚信，人是自己制胜的武器；而我们则相信，擅长人际之术是高天乐用人制胜的武器。
在中国４００富人榜里，高天乐名列第１３５位，个人总资产７．２亿元。天正之天者，无穷无荆高天乐常常想到的是未来，未来的人未来的事，而留给天正和自己的天空则同样无限广阔。
不一样的温州人
温州人以善于经商闻名于全国。与众多的温州老板一样，高天乐白手起家，用14年时间把一个只有5万元8名员工的小小作坊做成一个产值达46.5亿元的以工业电器为主导产品的大型企业。然而高天乐又与大部分的温州老板不一样，他本科毕业后当了7年的中学老师，他是当年创业的温州老板中为数不多的“知识分子”。在此后的企业经营与管理上，高天乐不止一次地显示了自己的与众不同。
1994年5月到1996年年底，高天乐联合了同是经营低压电器的七家颇具实力的企业共同组建了天正集团公司，第一次打破了温州企业传统的家族制模式。
1997年1月，天正集团开始接受管理层和骨干人员参股，在不到两个月的时间里，集团所有管理人员都成了天正集团公司的股东，募集到的资金超过2000万元。2002年3月16日，2003年3月16日，天正集团在雁荡山召开全体股东大会，对最早参股的两名董事进行职务调整，以一句“让50岁以上者离开”，把自己的父亲和亲戚从公司管理层的座椅上“请了下来”，高天乐的决断在温州引起了一场不小的震动。每年，高天乐花费在员工培训和深造上的费用高达500万元，目前集团有7名中层骨干就读于中欧国际工商学院，一个人的费用就高达23.8万元，全由集团支付。在把握和处理人与企业之间的问题上，高天乐给温州人的感觉永远是超前并且大胆。
赢周刊：回顾你的创业过程，你做的很多事情给人的印象是很不温州。对此，你对自己又有着怎样的评价？
高天乐：我是土生土长的温州人。温州人就是胆子比较大，敢冒风险，做人做事情雷厉风行，做企业比较注重业绩，如果做不好马上拿钱走人，感情比较淡薄，但做事情特别能吃苦。我想在很多地方我和温州老板其实是一样的，但某些观念和做法我的确显得不一样。
高天乐：可以这样说。温州很多老板其实是很现实的。人招来之后要马上能用，不行就得走人。而我则会稍微缓一缓。因为我要把问题考虑得更长远一些。比方说招进来的人不能马上发挥效益，他们可能需要更长的时间去适应和学习，当我愿意付出成本的时候我就会把这些人留祝当然，原则我还是会遵守，对公司发展无利的人就一定要走。
赢周刊：事实上，这是一种重视人才的观念在起作用。天正的很多做法，比方说股权改造、员工参股、高薪高培训费用等，都体现了一个企业家对人才和知识的尊重。在很多温州人眼里，你对于人才的重视几近执著。在这方面，你为什么会有如此深的感触？
高天乐：我的教师经历肯定带给我一定的影响，我知道知识的力量。在创办企业的早期，我就很看重这点了，也许很多人会觉得我太过重视人才，但我并不这样认为。在创业的过程中，你会发现同一件事情不同的人去做结果是不一样的，假如这个人比较优秀，那结果会很不错，如果这个人比较差，那结果可能要比预想的坏很多，人才的作用往往在这个时候显现出来。你看过的许多管理书籍也会告诉你，人力资源是公司最重要的资源。一个企业持续保持强劲竞争力的关键是它的组织能力，而人是实现组织竞争优势的根本，由人力资源构成的组织优势是对手无法模仿的，这就是我一直致力于打造“学习型企业”的原因。我认为一个企业发展的目标能不能实现，跟企业的资源是否匹配是有关系的。就人力资源来讲，无论你的员工是否有良好的教育背景，他们都是需要培训，需要学习新的知识的。而我们则比较愿意投入资金让他们学习并掌握企业经营管理的知识和技术，特别是解决实际问题的能力。
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